『変革』を意味するアイキャッチ画像に悩んで↑これにしました（笑）変革のイメージです😂
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トライドの取り組みが、厚生労働省の取組事例集に掲載いただきました。Ｐ20~27に掲載されています。特養もくせいさんや、その他の事例も大変参考になるもので、数字での違いも表記されており、大変分かりやすく掲載されています👌
www.mhlw.go.jp
www.mhlw.go.jp人材難によるDXは介護業界を大きく変える【本当に動き出した】
こちらでも詳しくお話ししています。
処遇改善加算で必須のケアプー、有効活用へ必ずすべきこと 業務転換を乗り越えるカギ | 介護ニュースJoint
全国の事業所で「ケアプランデータ連携システム」の普及が一気に加速している。【Joint編集部】 新たな補助金や新年度の介護報酬の臨時改定がトリガーになった。訪問介護や通所介護、居宅介護支援などの「処遇改善加算」の取得要件 […]
介護ニュースJoint大手と小企業は戦略が違う
大手と小企業の戦略は、根本的に異なります。
大手は強者の戦略
考え方はいろいろありますが、この業界では、大手はエリアや店舗数、知名度もありますが、自社で運営する相談機関を活かし、『囲い込み』によって自社サービスへ流すパターンが主流だと思います。
全国的に展開できるのが大手の株式会社であり、地域で展開するのが地元の社会福祉法人となります。
残念ながら、ケアマネジャーは営業マンと同じ役割です。本来の業務はそうではないのですが、それで成り立ってきたのがこの業界です。
しかし、人材難により、このやり方は通用しない世の中になりつつあります。
大手や地域の社会福祉法人はどう変わるのか。個人的には、そう簡単には変われないと思っています。
小企業は弱者の戦略
一方で、小企業はその逆です。
エリアや顧客を限定する、何でもやる等、できる・できないは別として、大手とは異なる戦い方になります。『差別化』や『特化』するなど、考え方次第で、実は攻め方は色々とあるかと思います。
在宅サービスは、ほぼ小企業で成り立っています。
実際は？
実際は、大手も小企業も、人材難により、戦略等関係なく差がなくなりつつあると感じています。
あくまでも個人的な感覚です。戦略よりも、目の前の仕事をこなすのが現状ではないでしょうか。そんな状況だと認識しています。
それほど人材難は恐ろしい問題です。
ケアマネジャーの有効求人倍率は約10倍。
ケアマネの有効求人倍率、10倍に迫る 人材不足は深刻化の一途 | 介護ニュースJoint
ケアマネジャーの有効求人倍率が10倍に近づいている。人材をなかなか確保できない地域が増えており、既存職員の高齢化が進む今後はますます難しくなる見通しだ。【Joint編集部】 全国社会福祉協議会が運営する「中央福祉人材セン […]
介護ニュースJoint大手が置かれた状況
囲い込み戦略が困難に
人材難により、それができない状況です。
ケアマネを営業マンのように使い、 「ケアマネ → ヘルパーやデイに依頼（流す）」 という古典的な手法は、通用しなくなってきています。
そもそもこの構造自体に問題はありましたが、難しくなったのは事実です。 この手法が取れなくなると、大手は厳しいです。各サービスが自社の営業マンケアマネ頼みではなく、独立独歩しなければ成り立たない状況ということです。
今までやってこなかった『質』に舵を切る必要があります。ただ、やってなてないことは、そう簡単にはできないのです。この『質』の意味は実に様々でが、ケアマネジメントの質ではなく、スタッフの人としての『質』と考えていただけると良いかと思います。
多くの大手や社会福祉法人は、特にこの状況ではないでしょうか。
スタッフが入社したら特定事業所加算を落とす事業所に補充
今、大手の現場ではこんな動きが起きています。
入社すると、 特定事業所加算を落としそうな事業所に優先的に配置される。 その結果、 本来補充したい事業所に人が来ない、という状況が起きています。当然の流れなのですが、いつまで続くのかと考えると、時間の問題のような気がします。
従業員の数を減らしている居宅介護支援は多く、下手をすれば閉鎖も出始めました。ここ数年で近隣でも数社閉鎖しています。
居宅介護支援は 明らかに縮小している状態です。
弊社も他人ごとではなく、危機感をもっています。この人材難は本当にまずい。
いつまで様子を見るのか？
ほとんどの人が動かないのですが、とにかく様々な面で動いたもの勝ちです。待っていてもいい事なんてまるでありません。一般スタッフ程わかってない人は多く、様々な面で『法人が判断する』『自分には関係ない』等といった反応です。
更には怒りだす人もいます。
まぁ確かにそうなのですが、法人の中枢であってもまるで『わかっていない』経営層は山のようにいます。こういった人たちが企業や業界の衰退に拍車をかけています。
『わかっていない』のではなく『わからない』のかもしれません。今まで人がいない → 採用すればいい。それが答えでしたから。採用する人がいないのです。
ゆでガエルの話を、日々思い起こすほど危機は迫っていると感じています。
茹でガエルとは、緩やかな環境変化下においては、それに気づかず致命的な状況に陥りやすいという警句。生きたカエルを突然熱湯に入れれば飛び出して逃げるが、水に入れた状態で常温からゆっくり沸騰させると危険を察知できず、そのまま茹でられて死ぬという説話に基づく。茹でガエル現象（ゆでガエルげんしょう）、茹でガエルの法則（ゆでガエルのほうそく）とも呼ばれる。
参考URL：https://ja.wikipedia.org/wiki/%E8%8C%B9%E3%81%A7%E3%82%AC%E3%82%A8%E3%83%AB
施設サービス
老健の赤字が31％、特養従来型の45％が赤字といったニュースは正に課題に対し、対処できない経営層を反映しているようなものです。
老健の赤字施設31.3% 高止まり続く 報酬改定で増収もコスト増など打撃＝WAM調査 | 介護ニュースJoint
福祉医療機構（WAM）は3月27日、介護老人保健施設の2024年度の経営状況を明らかにする調査レポートを新たに公表した。【Joint編集部】 赤字施設の割合は31.3%だった。前年度（30.8%）から引き続き3割超の高水 […]
介護ニュースJoint
特養、従来型の45%が赤字 苦境鮮明 物価高などで状況悪化 WAM最新調査レポート | 介護ニュースJoint
福祉医療機構（WAM）は20日、特別養護老人ホームの2024年度決算に基づく経営状況を明らかにする調査レポートを新たに公表した。【Joint編集部】 それによると、2024年度は運営コストの増加などを背景に赤字施設の割合 […]
介護ニュースJoint各種理由はあるでしょうが、DXについていけない、稼働率が低かったり利益率が下がっていたとしても、危機感がない等、経営層の問題は明らかです。
知り合いの施設長さんとお話しした時、『未だに外国人は採用したくないといった時代錯誤なことを言っている経営層もいる』ようです。
それで上手く行くなら良いのですが、、、
- 抗えないこともあるが、対処できることも沢山あるはず
- 大事なスタッフがいるのに残ることを考えられない経営者の責任は著しく大きい。
- 働くスタッフには家族や人生がある。経営層は軽んじてはいけない。
在宅サービス
在宅サービスでは、ケアプーのように『様子を見ている』と、それらしいことを言う人たちは多かったですが、実際は導入しない理由を棚上げしているだけです。本心は面倒だったり、よく分からないのです。
変わる事への恐怖なのだと思います。普通に考えれば世の中が変わっていくことは必然です。
人は、良し悪しは抜きにし、今までやっていたことを繰り返す方が、心地よいのです。
問題は良くないことでも、そう感じてしまうあたりです。
結果、処遇改善加算の要件になり、多くの事業所が導入に動き出しました、国も待ってられなかったのでしょう。こうなることは遅かれ早かれ、薄々分かっていたことです。
だったら、なぜ動かなかったと言いたいところです。
理解できないことを棚に上げ、文句を言っても何も解決しないのです。
- 大事なことは簡単なこと
- 分からないことや怖さを認め、その上で動きだした方が良い。
- 文句ばかり言っても何も解決しない。社内で対話し、できることを探し実践する。
- やることは地味で泥臭い
考え方を変えることは、大変なことなのですが、なぜ大変か？
地味で面倒なので、多くの人や企業がやりたくない。でも、そこに価値がある。
見える課題 → チームで対処法を考える → 新しいアプローチ → モニタリング → 評価 → 継続か or より良いやり方を考える（仕組化）
※仕組化…パターンが決まったら、仕組化させる（状況が変わったら、社内の状況に合わせた正解を探す））様々な面で、これをやっていきます。業務の標準がどんどん上がっていきます。
※PDCAを回し、全ての過程において対話を行っていきます。
目に見える課題は数多くあります。それだけを対処するだけで大いに成果が上がると思います。きっと驚くような価値の創造の領域に入ってくると思います。
『対話』は超重要キーワードです。是非『対話』してください！写真は、弊社の『支え愛』グループのミーテイングの一コマです。どうすれば人を支えあえるのか？真剣に対話です。
こういったグループが5つあります。各スタッフが所属しており、グループごとにミーティングを行っています。急がば回れには『対話』が重要なのです。
トライドの入社すると、各自が役割を持ち、自分だけではなく、同僚の為に何ができるのかを考えます。
介護DX
国が描いた未来は、一定のスピードで淡々と私たちに近づいているのです。
場当たり的な対処ではなく、過去の古い価値観にとらわれるのではなく、考え方を変えていかなければ、太刀打ちできないほどの変化なのです。
国だって、考えなくても制度やプロセスが継続できるなら、多分、大きな転換はしないはずです。先を読んだらこうするしかなかったのだと思います。
介護DXについては、もはや多くの情報が出ており、事細かく書く必要はないでしょう。
簡単に言えば、ケアプーで躓いているようなフェーズではありません。
デジタルの波に溺れるのか？泳ぐのか？は、あなたや所属する企業次第です。
介護DXはただデジタル化を進めているのではありません。人材難に対し、デジタル技術を活用しビジネスモデルを変革することを求めています。ひいては、これは地域づくりを意味しています。
DXの最終的な着地点は、地域づくりということになります。
目の前のことだけにとらわれて判断してはいけません。
強いチームは、自走するチーム
どんな時でも対処できるのが、強いチームです。言い換えれば、自走するチームとも言えます。
ただし、これは間違いなく一朝一夕ではできません。多くの人は『魔法の杖や裏技』を探しますが、絶対にありません。保証します。そんなものを探す暇があれば、『対話』に時間を使いましょう。
この考えに共感していただけるなら、人や企業は、
是非、すぐに行動してください。動き出さなければなにも変わりません。
『自走するチーム』は絶対にこれだ！といった明確な答えがある訳ではありませんが、弊社なりに少しづつ見えてきたこところです。
スタッフ数と運営
居宅介護支援の人数で考えています。
人数は少ないほど運営しやすいですが、バランスを考えると、私の経験では、5〜6人くらいが最もやりやすい規模でした。いわゆる『手のひらに乗る人数』です。それ以上になると、掌握は難しくなりました。
居宅介護支援の人数としても最低でも、5〜6人は欲しいです。収益と色々な問題に対処できる最低の人数だと思っています。
弊社ではケアマネの人数が7～8名を超えた時、もはや私は掌握できないと感じました。ですが、人がいなければ、多くのことに対処できないことは言うまでもありません。なので人を増やす選択をしました。
トライドは、12名で安定させることを目標としています。入退職を考えると、10名は安定させたいです。
ここでいう人数はただいればいいのではなく、しっかり件数をこなせるケアマネということになります。
人数の増加に付随し、社内の統治体制を確立するのは試行錯誤の連続です😓
今でもそうですが、どう統治するのか？本当に難しい。別の機会に、この挑戦を記事にしたいと思います。
企業運営
企業運営はきっと問題ばかりだと思います。どの社長と話しても同意見が多いです。更に深掘りすると、起きる問題の次元です。低次元な事ばかり起きるのか？高次の問題なのか？
どんな企業でも問題やスタッフのライフイベントが起きるはずです。病気、けが、育休・産休での一時的な離脱や業務制限、人間関係等。
スタッフの意識やレベルも異なるので、進むスピードが遅かったり早かったりはあるものの、どれだけ意見を言い合い、素直に受け止め、受け入れていけるのか？そして改善できるのか？日々の小さな『対話』が、とても重要なんです。
スタッフが多くても、スタッフが成長していなければ崩れるのは早いです。スタッフが成長していれば、なかなかは崩れない。なので、ある程度の人数になり利益が出たら、設備投資も必要ですが、スタッフを育成する為の投資も必要と考えます。
ここは企業により異なると思いますが、経営者や経営層が何を望むのか？それ次第です。
まとめ
様々な理由で、スタッフの数は多い方が良いことは間違いありません。ただし、誰でも採用ではなく、自社とマッチする人材の採用、付随し、企業側は人材育成を行うことです。
その為には自社の取り組みをどうPRするか？そんなことも必要でしょう。PR以外にも必要な事はまだまだあります。
そんなことも人が育たなければ、クリエイティブな意見も出ません。
具体的に何をやるのか？
これはセミナーでも良く話してることですが、
『人で手間を省くのか？』、『ツールで手間を省くのか？』
どちらでも必要であり、ツールの場合お金もかかります。
なんでも無料でできるほど世の中甘くはないのです。これも、どこまで望むのか次第です。
国が言ってきた大規模化はうなずけます。良し悪しあってもその通りだと思っています。
人を増やさなければ利益が生めない、ただ、『質』の担保は困難になります。では、どうすれば『人の数』を維持し、属人化から脱却し、質の『担保・向上』を図れるのか？
生産性向上への取り組みと、人材育成への取り組みが必要なんです。具体的には企業ごとに正解は異なります。
- 生産性向上の第一歩
①なぜやらなければいけないのか？（課題の見過ごしから解決へ、世の中の流れについていくために、より多くの報酬を得るために等）
②どうなりたいのか？（どんな人間関係を作りたいのか？、どんな企業として見られたいのか？、理想の企業とは何か？、働く意義や価値は何なんだ？等）
この2つを経営者や経営層が明確にしたり、描くことと、現場と共有し旗を振る事をやっていけば、上手くいかないことが起きても、それに気づくこともできるし、対処することも可能です。
本気の間違えは必ず次につながります。
適当に考えていると、問題が起きた時放置もするでしょうし、それをやり続け負のスパイラルも起きるでしょう。上手く行かないのが当たり前になるのです。
どの程度取り組むのか？、経営者と経営層の思いにかかっていると言っても過言ではありません。大手も小企業も人材難の今、大した差がありません。
経営者と経営層次第で未来は大違いであることは間違いありません。
この3年間、ケアプーはじめ、似たようなことをブログに書いてきました。
流石にもう十分伝えてきたつもりなので、多分この手のブログは、しばらく書かないだろうと思います。
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